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コンサルティング

コンサルタントの役割

<経営学は万能薬ではない>

経営学とは、研究者の方によると、企業間の業績値(売上・利益に限らず、数値化可能な離職率、新商品占有率など広く含まれる)の違いを客観的かつ科学的に解明する学問です。

手法としては、仮説を立て、多くのサンプルを集め、業績の違いに対して影響を及ぼしている因子が何かを統計的に検証するステップを踏みます。

その結果、仮説が証明されれば理論になるわけですが、この場合の証明とは、「ある要因が統計的に見て多少なりとも影響があったかどうか」であって、「どれだけ影響があったか」「全ての要因を解明できたか」は二の次なのです。

したがって、企業間の業績値の偏差(ばらつき)が100あったとすれば、経営学の理論で説明できるのは、せいぜい30前後に過ぎず、残りの7割程度については、「それぞれの企業の特殊要因」=「大した問題ではないこと」として無視されています。

この事実が何を意味しているかと言うと、経営について学校で学んだり、本を読んで勉強することは、もちろん無駄ではありませんが、私たちが実際に経営現場で直面する個別の問題解決のために検討すべき要因の3割かよく見積もっても4割程度についてのみ適用可能な理論が、経営学だということです。

つまり、実際の経営においては、経営学上の理論とかコンサルタントが声高に提唱する経験則で全てが簡単に解決することはありえず、当たり前のことですが、自分自身で考えなくては解決不可能なのです。

もちろん「自分で考える」ということは、まったくのゼロから考えるという意味ではなく、異分野の理論や知識として社会学や心理学が役に立つこともあるでしょうし、自分自身の経験や身近な先達の教えが解決の糸口を与えてくれることもあるでしょう。

ただ、いずれにしろ「この手の問題に関しては、これが原因なので、こうすればよい」と単純明快に教えてくれる書籍や、あるいはコンサルタントの提言があったとしても、それはせいぜい全体の三分の一についての話で、自助努力によって取り組むべき部分は甘めに見積もっても半分は残されているのです。

<経営コンサルタントが果たすべき役割>

世の中に経営学に関する本や実用的なビジネス書が、これだけ溢れているにも関わらず、経営コンサルタントという仕事が存在している理由は、この3割か4割の自明の理論や法則を、残りの6割から7割に結び付けて、個別の企業の特定の課題に対してカスタマイズする必要があるからです。

このことから、経営コンサルタントとして必要な資質が見えてきます。

第一に、最低限の条件になりますが、3割か4割の自明の理論や法則を身につけていることです。

そして、二つ目は、残りの6割から7割にあたる個別企業の固有状況を的確に把握したうえで、課題解決に向けての道筋をつけることです。

この資質の高さは、ファクト(事実)ベースでロジカル(論理的)な思考が出来るかどうかだけで決まるのではなく、コンサルタント自身の豊富な経験に裏打ちされた直感も必要になってきます。

したがって、ワイズエッジでは、カリキュラム的なお仕着せのコンサルティング・ステップに従って、どの企業のどんな課題に対しても「この方法で進めれば、万事一件落着」というアプローチは採用しません。

そもそも、そのような「魔法の杖」は存在しないために、コンサルタントの仕事の効率は良くなることはあっても、ほとんどの場合、その会社の特定の課題の本質的解決には結び付かないからです。

必ず最初の段階で、その企業に固有な要素は何なのかを明確にします。

そのうえで、課題解決に向けて、個々の企業独自の現実的なロードマップを練り上げます。

こうしたプロセスを経ながら、コンサルティングにおいて常に目的としていることは、コンサルタントが「正しい答え」を見つけ出すことではありません。

なぜなら、企業が自助努力で問題解決に当たるも、袋小路に入り込んでしまう原因のほとんどは、「間違った問い」に対して「正しい答え」を出していることにあるからです。

経営において、第一義的に大切なことは「正しい答え」探しではなく、「正しい問い」の設定です。「正しい問い」が明確になれば、ほとんどば場合、経営者自身の中にその答えはあるのです。

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仕事の依頼にあたっての4つのお願い

1 依頼人は決裁権限のある方に限る

申し訳ありませんがが、決裁権限のある方以外からの依頼は、お引き受けしておりません。

該当する方を具体的に申し上げると、経営トップである社長、それに準じる役員の方ということになります。

理由は、そうしないとコンサルタントを活用した仕事がうまく進まないからです。

中規模以上の企業の場合には、担当者の方からのコンタクトでも構いませんが、事前に経営トップの決裁を得ていることを条件としています。


2 社長が自ら汗をかく覚悟がある場合に限る

最初の相談は、本人がしてきたとしても、いざ具体的な取り組みが始まると担当者に丸投げして、何もしない社長がたまにいます。

こういう体制での仕事は、絶対にうまく進まないので、お引き受けすることが出来ません。

特に中小企業の場合、会社の課題解決は、社長にとっては自分自身のことですが、担当者にとっては労多くして功少なく、一生懸命取り組んでも仕事が増えるだけだと思い、高いモチベーションを期待することに無理があります。

また、中小企業の場合、社内で最も優秀な人材は社長であることがほとんどですから、弊社がコンサルタントとして関与する場合は、「社長が自ら汗をかくこと」を必須条件としています。


3 真の課題発見を入口にする場合に限る

現状分析と課題抽出までを自ら行い、具体的に「やること」を決めたうえで、実現にあたっての効率的な進め方とかノウハウを求めて相談に来られる場合があります。

例えば、「業界で1位を争うライバルとの競争に勝つために、効果的なな戦略を立てたい」とか「こういう新規事業を始めたいのだが、ビジネスモデルをどう設計した良いのか」などです。

このように、既に具体的に決まっている課題解決のための仕事は、基本的にお引き受けすることが出来ません。

なぜなら、企業改革や成長への取り組みがうまく行かない原因の多くは、「間違った問い」に対して「正しい答え」を出し、その答えの実現に頑張ったことにあるからです。

残念ながら企業も人間も、自分のことは自分が一番わかっているつもりで実は一番わかっていないので、自社内で決めた「やること」のほとんどはピントがズレています。

したがって、コンサルティングのスタート地点において、正しい現状認識を共有し適切な課題設定を行うプロセスを踏むことを必須条件としています。


4 実行支援まで関与する場合に限る

コンサルタントとして関与するゴールが、「戦略の立案」や「中期経営計画の策定」までに設定されている仕事は、基本的にお引き受けしていません。

将来に向けての戦略であり計画である限り、そこに100%はあり得ず、環境が変化したり、新たな情報が入れば修正をしていかなければなりません。

事業は毎日継続しているのですから、戦略や計画の実行と見直しは一対になっているのです。

現場に落とし込まれてはじめて戦略や計画の優れた点と反対に課題が明らかになり、実行と修正の両方があってこそ「持続的」な成長や改革に近付くことが出来るのです。

言い替えると、「あとは実行するだけの戦略や計画」は存在しません。

過去の実績や顧客情報に基づいて立案された戦略ならば、立案者が不世出の天才か千年に一度の偶然に恵まれない限り、これだけ戦略が普及した今日、同じようなことは競合他社でも思い付くと想定する必要があります。

つまり、「正しい戦略」が存在するという前提、「計画通りにやればうまくいくはず」という起点は、もう通用しない時代なのです。

したがって、クライアントである企業の変化と成長にコミットメントする弊社は、戦略の立案で留まらず戦略の実現までを責任をもって支援しています。

具体的には、最低1年は関与する期間があるとお考えください。

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